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No hay duda de que 2020 será un año para recordar. Si bien la pandemia de Covid-19 ha tenido un impacto enorme, el año ha traído muchos desafíos, desde los incendios forestales en Australia a principios de año hasta la erupción del volcán Taal en Filipinas, seguida de una larga lista de huracanes de gran fuerza y un malestar social generalizado aquí en los Estados Unidos. Todo ello ha puesto de relieve la realidad de la volatilidad persistente y disruptiva.

Y no hay razón para pensar que la volatilidad disminuirá; de hecho, solo es probable que aumente. Como dijo Matthew Bishop, editor de The Economist, en 2015, «En el resto de nuestras vidas, el ritmo del cambio nunca volverá a ser tan lento como lo es hoy.»En los últimos 20 años, hemos visto las puntocom, los ataques del 9/11 y la guerra global contra el terrorismo, la crisis financiera mundial y ahora la pandemia. Los acontecimientos extraordinarios se están convirtiendo en la norma.

Ningún individuo u organización puede predecir riesgos específicos. Pero las organizaciones pueden y necesitan prepararse para un futuro incierto y volátil que incluye el cambio climático, la interrupción tecnológica, el riesgo geopolítico, las amenazas a la cadena de suministro global y los problemas relacionados con el delito cibernético, la protección de datos y la privacidad. Como hemos visto durante la pandemia, algunas prácticas comerciales modernas (como la globalización y la gestión de inventario justo a tiempo) crean riesgos propios. Y las autoridades reguladoras de todo el mundo continúan evolucionando y ampliando su alcance, abordando asuntos como la protección de datos y la privacidad, junto con el lavado de dinero, los delitos financieros, las violaciones de sanciones, el soborno y la corrupción.

El problema de mantener las operaciones comerciales en un entorno empresarial cada vez más volátil y complejo exige soluciones proactivas e integradas que abarquen a las personas, los datos y la infraestructura. Las organizaciones deben establecer una dirección bien definida desde el nivel superior para que haya claridad sobre cómo actuar cuando surjan desafíos.

· Conectar más estrechamente la gestión de riesgos con las operaciones empresariales y de front-office. Las organizaciones necesitan moverse a un ritmo rápido para hacer frente a los riesgos a medida que evolucionan, y esto no se puede lograr si la gestión de riesgos está secuestrada en algún lugar del back office.

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· Aprovechar mejor la tecnología. Las tecnologías emergentes, como el aprendizaje automático y la inteligencia artificial, son muy prometedoras para ayudar a los administradores de riesgos a identificar riesgos específicos y desarrollar respuestas más rápidas. Sin embargo, muchos equipos de riesgo aún no han aprovechado al máximo las tecnologías más maduras en áreas como datos, análisis y modelado. Entre otros beneficios, estas tecnologías pueden reducir los esfuerzos en áreas de menor riesgo y ayudar a los gerentes a concentrar sus energías en amenazas reales, a partes críticas de la organización.

· Alinear las políticas de riesgo con la estrategia de negocio. Muchos fallos en la gestión de riesgos indican la política correcta en apoyo de la estrategia equivocada. El riesgo debe colaborar estrechamente con las líneas de negocio y la empresa en general para llegar a un consenso sobre cómo se define, mide, controla y mitiga el riesgo. La colaboración también ayuda a reducir la duplicación de esfuerzos.

· Ser activo, no pasivo o reactivo. Los gestores de riesgos deben hacer más que identificar y mitigar los riesgos potenciales. Pueden, por ejemplo, aprovechar fuentes de datos externas para identificar señales digitales que proporcionen indicadores tempranos de posibles problemas futuros. Las nuevas tecnologías pueden ayudar a convertir estos datos en información y desenterrar amenazas u oportunidades empresariales que no se habían visto anteriormente.

Una consideración adicional: Los líderes de riesgo pasan mucho tiempo considerando cómo está estructurada la función y dónde encaja dentro de la organización. Si bien no existe una respuesta única para todos, la capacidad de los administradores de riesgos de funcionar de manera eficaz sobre una base altamente descentralizada durante la pandemia demuestra que este problema se ha convertido en una especie de pista falsa. Las empresas necesitan controles centrales, pero también necesitan lo que llamamos «sensores en los bordes» para proporcionar información objetiva desde la primera línea y desde fuera de la organización.

Las organizaciones todavía están lidiando con los efectos de la pandemia, pero la mayoría está empezando a planificar lo que sea que parezca «lo de siempre» en el futuro. Una mejor gestión de riesgos puede no detectar el próximo gran evento disruptivo, pero puede acelerar y dar forma a una respuesta organizativa más efectiva a lo que nos espera.

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