getty

nem kétséges, hogy 2020 egy emlékezetes év lesz. Míg a Covid — 19 járvány óriási hatással volt, az év számos kihívást hozott — az év elején Ausztráliában az erdőtüzektől a Fülöp – szigeteki Taal vulkánkitörésig -, amelyet a nagy erejű hurrikánok hosszú listája és széles körű társadalmi nyugtalanság követett itt az Egyesült Államokban. Mindezek rávilágítottak a tartós, zavaró volatilitás valóságára.

és nincs ok azt gondolni, hogy a volatilitás csökkenni fog; valójában csak valószínűleg növekedni fog. Ahogy Matthew Bishop, a The Economist szerkesztője mondta 2015-ben: “életünk hátralévő részében a változás üteme soha többé nem lesz olyan lassú, mint ma.”Az elmúlt 20 évben láttuk a dot-com összeomlást, a 9/11-es támadásokat, a terrorizmus elleni globális háborút, a globális pénzügyi válságot és most a pandémiát. A rendkívüli események normává válnak.

egyetlen személy vagy szervezet sem képes megjósolni a konkrét kockázatokat. De a szervezeteknek fel kell készülniük egy bizonytalan és ingatag jövőre, amely magában foglalja az éghajlatváltozást, a technológiai zavarokat, a geopolitikai kockázatokat, a globális ellátási lánc fenyegetéseit, valamint a számítógépes bűnözéssel, az adatvédelemmel és a magánélet védelmével kapcsolatos kérdéseket. Mint láttuk a világjárvány idején, néhány modern üzleti gyakorlat (például a globalizáció és a just-In-time készletgazdálkodás) saját kockázatokat teremt. A szabályozó hatóságok pedig világszerte folyamatosan fejlesztik és bővítik hatókörüket, olyan kérdésekkel foglalkozva, mint az adatvédelem és a magánélet védelme, valamint a pénzmosás, a pénzügyi bűnözés, a szankciók megsértése, a megvesztegetés és a korrupció.

az üzleti működés fenntartásának problémája az egyre ingatagabb és összetettebb üzleti környezetben proaktív, integrált megoldásokat igényel, amely magában foglalja az embereket, az adatokat és az infrastruktúrát. A szervezeteknek a legfelső szinttől kezdve jól meghatározott irányt kell kialakítaniuk, hogy egyértelmű legyen, hogyan kell cselekedni, ha kihívások merülnek fel.

· a kockázatkezelés szorosabb összekapcsolása az üzleti és front-office tevékenységekkel. A szervezeteknek gyors ütemben kell mozogniuk, hogy kezeljék a kockázatokat, ahogy fejlődnek, és ez nem érhető el, ha a kockázatkezelést valahol a back office-ban elkülönítik.

Önnek ajánlott
1

az empátia a legfontosabb vezetői készség a kutatás szerint

több ilyen történetkevesebb ilyen történetek

2

miért U. S. A tehetséghiány 10 éves csúcson van

több ilyen történetkevesebb ilyen történetek

3

valószínűleg több barátra van szükséged-így készítheted őket

több ilyen történetkevesebb ilyen történetek

· jobb tőkeáttétel a technológiából. Az olyan feltörekvő technológiák, mint a gépi tanulás és a mesterséges intelligencia nagy ígéretet mutatnak abban, hogy segítenek a kockázatkezelőknek a konkrét kockázatok meghatározásában és a gyorsabb válaszok kidolgozásában. Számos kockázati csoport azonban még nem használja ki teljes mértékben az érettebb technológiák előnyeit az adatok, az elemzések és a modellezés területén. Egyéb előnyök mellett ezek a technológiák csökkenthetik az alacsonyabb kockázatú területeken tett erőfeszítéseket, és segíthetik a vezetőket abban, hogy energiáikat a valós fenyegetésekre összpontosítsák, a szervezet kritikus részeire.

· a kockázati politikák összehangolása az üzleti stratégiával. Számos kockázatkezelési hiba jelzi a helyes politikát a rossz stratégia támogatására. A kockázatoknak szorosan együtt kell működniük az üzletágakkal és a teljes vállalattal, hogy konszenzusra jussanak a kockázat meghatározásának, mérésének, ellenőrzésének és mérséklésének módjáról. Az együttműködés segít csökkenteni az erőfeszítések megkettőzését is.

· aktív, nem passzív vagy reaktív. A kockázatkezelőknek többet kell tenniük a lehetséges kockázatok azonosításánál és enyhítésénél. Például külső adatforrásokat használhatnak a digitális jelek azonosítására, amelyek korai mutatókat szolgáltatnak a lehetséges jövőbeli problémákról. Az új technológiák segítségével ezek az adatok betekintést nyerhetnek, és korábban nem látott üzleti fenyegetéseket vagy lehetőségeket tárhatnak fel.

egy további szempont: a kockázatkezelők sok időt töltenek annak mérlegelésével, hogy a funkció hogyan épül fel, és hol illeszkedik a szervezeten belül. Bár nincs” egy kaptafára ” válasz, a kockázatkezelők azon képessége, hogy hatékonyan működjenek erősen decentralizált alapon a világjárvány idején, megmutatja, hogy ez a kérdés kissé vörös heringré vált. A vállalatoknak központi vezérlésre van szükségük, de szükségük van az úgynevezett “szenzorokra a széleken” is, hogy objektív bemenetet biztosítsanak a frontvonalból és a szervezeten kívülről.

a szervezetek még mindig foglalkoznak a világjárvány hatásaival, de a legtöbb már tervezi, hogy bármilyen “szokásos üzlet” fog kinézni. A jobb kockázatkezelés nem feltétlenül veszi észre a következő nagy zavaró eseményt, de felgyorsíthatja és hatékonyabb szervezeti választ alakíthat ki arra, ami ránk vár.

Leave a comment

Az e-mail-címet nem tesszük közzé.