getty

det er ingen tvil om at 2020 vil gå ned som et år å huske. Mens Covid – 19-pandemien har hatt en enorm innvirkning, har året medført mange utfordringer – fra skogbrannene I Australia i begynnelsen av året til Vulkanutbruddet I Taal På Filippinene — etterfulgt av en lang liste med kraftige orkaner og utbredt sosial uro her i USA. Alle disse har fremhevet virkeligheten av vedvarende, forstyrrende volatilitet.

Og det er ingen grunn til å tro at volatiliteten vil redusere; faktisk er det bare sannsynlig å øke. Som Matthew Bishop, en redaktør Fra The Economist, sa i 2015: «i resten av vår levetid vil endringstakten aldri igjen være så langsom som den er i dag.»I løpet av de siste 20 årene har vi sett dot-com-krasjet, angrepene fra 9/11 og den globale krigen mot terror, den globale finanskrisen og nå pandemien. Ekstraordinære hendelser blir normen.

ingen enkeltperson eller organisasjon kan forutsi spesifikke risikoer. Men organisasjoner kan og trenger å forberede seg på en usikker og volatil fremtid som inkluderer klimaendringer, teknologisk forstyrrelse, geopolitisk risiko, trusler mot den globale forsyningskjeden og problemer knyttet til cyberkriminalitet, databeskyttelse og personvern. Som vi har sett under pandemien, skaper noen moderne forretningspraksis (som globalisering og just-in-time lagerstyring) egen risiko. Og regulerende myndigheter rundt om i verden fortsetter å utvikle seg og utvide sitt omfang, ta opp saker som databeskyttelse og personvern sammen med hvitvasking av penger, økonomisk kriminalitet, brudd på sanksjoner, bestikkelser og korrupsjon.

problemet med å opprettholde virksomheten i et stadig mer volatilt og komplekst forretningsmiljø krever proaktive, integrerte løsninger som omfatter mennesker, data og infrastruktur. Organisasjoner bør etablere veldefinert retning fra toppnivå slik at det er klarhet i hvordan man skal handle når utfordringer oppstår.

* Koble risikostyring tettere til virksomheten og front-office operasjoner· Organisasjoner må bevege seg i et raskt tempo for å håndtere risiko når de utvikler seg, og dette kan ikke oppnås hvis risikostyring er sekvestrert et sted i back office.

Anbefalt For Deg
1

Empati Er Den Viktigste Lederskapsferdigheten Ifølge Forskning

Flere historier som dettefærre historier som dette

2

HVORFOR USA Talentmangel Er På En 10-År Høy

Flere historier som dettefærre historier som dette

3

Du Trenger Sannsynligvis Flere Venner-Slik Lager Du Dem

Flere historier som dettefærre historier som dette

· Få bedre innflytelse fra teknologi. Nye teknologier som maskinlæring og kunstig intelligens viser godt løfte om å hjelpe risikostyrere med å finne spesifikke risikoer og utvikle raskere svar. Mange risikoteam har imidlertid ennå ikke fullt ut utnyttet mer modne teknologier på områder som data, analyse og modellering. Blant andre fordeler kan disse teknologiene redusere innsatsen på områder med lavere risiko og hjelpe ledere med å fokusere sin energi på reelle trusler, til kritiske deler av organisasjonen.

* Samkjøre risikopolitikk med forretningsstrategi. Mange risikostyringsfeil indikerer riktig politikk til støtte for feil strategi. Risiko bør samarbeide tett med forretningsområdene og den samlede virksomheten for å oppnå enighet om hvordan risiko defineres, måles, kontrolleres og reduseres. Samarbeid bidrar også til å redusere duplisering av innsats.

· Være aktiv, ikke passiv eller reaktiv. Risikostyrere må gjøre mer enn å identifisere og redusere potensielle risikoer. De kan for eksempel benytte seg av eksterne datakilder for å identifisere digitale signaler som gir tidlige indikatorer på potensielle fremtidige problemer. Ny teknologi kan bidra til å gjøre disse dataene til innsikt og avdekke tidligere uoppdagede forretningstrusler eller muligheter.

En ekstra vurdering: Risikoledere bruker mye tid på å vurdere hvordan funksjonen er strukturert og hvor den passer inn i organisasjonen. Selv om det ikke er noe «one size fits all» – svar, viser risikostyrernes evne til å fungere effektivt på en svært desentralisert basis under pandemien hvordan dette problemet har blitt litt av en rød sild. Bedrifter trenger sentrale kontroller, men de trenger også det vi kaller «sensorer på kantene» for å gi objektive innspill fra frontlinjen og fra utenfor organisasjonen.

Organisasjoner arbeider fortsatt med effektene av pandemien, men de fleste begynner å planlegge for hva som helst «business as usual» vil se ut fremover. Bedre risikostyring kan ikke se den neste store forstyrrende hendelsen, men det kan akselerere og forme en mer effektiv organisatorisk respons på det som venter på oss.

Leave a comment

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.