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Es besteht kein Zweifel, dass 2020 als ein Jahr in Erinnerung bleiben wird. Während die Covid—19—Pandemie enorme Auswirkungen hatte, hat das Jahr viele Herausforderungen mit sich gebracht – von den Waldbränden in Australien zu Beginn des Jahres bis zum Ausbruch des Taal-Vulkans auf den Philippinen – gefolgt von einer langen Liste von Hurrikanen mit hoher Stärke und weit verbreiteten sozialen Unruhen hier in den USA. All dies hat die Realität einer anhaltenden, disruptiven Volatilität deutlich gemacht.

Und es gibt keinen Grund zu der Annahme, dass die Volatilität abnehmen wird. Matthew Bishop, ein Redakteur von The Economist, sagte 2015: „Im Rest unseres Lebens wird das Tempo des Wandels nie wieder so langsam sein wie heute.“ In den letzten 20 Jahren haben wir den Dotcom-Crash, die Anschläge von 9/11 und den globalen Krieg gegen den Terror, die globale Finanzkrise und jetzt die Pandemie gesehen. Außergewöhnliche Ereignisse werden zur Norm.

Keine Person oder Organisation kann spezifische Risiken vorhersagen. Unternehmen können und müssen sich jedoch auf eine unsichere und volatile Zukunft vorbereiten, die Klimawandel, technologische Störungen, geopolitische Risiken, Bedrohungen der globalen Lieferkette sowie Probleme im Zusammenhang mit Cyberkriminalität, Datenschutz und Privatsphäre umfasst. Wie wir während der Pandemie gesehen haben, bergen einige moderne Geschäftspraktiken (wie Globalisierung und Just-in-Time-Bestandsverwaltung) eigene Risiken. Und Regulierungsbehörden auf der ganzen Welt entwickeln sich weiter und erweitern ihren Anwendungsbereich, indem sie sich mit Themen wie Datenschutz und Privatsphäre sowie Geldwäsche, Finanzkriminalität, Sanktionsverstößen, Bestechung und Korruption befassen.

Das Problem der Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs in einem zunehmend volatilen und komplexen Geschäftsumfeld erfordert proaktive, integrierte Lösungen, die Menschen, Daten und Infrastruktur umfassen. Organisationen sollten von der obersten Ebene aus eine klar definierte Richtung festlegen, damit Klarheit darüber besteht, wie sie bei auftretenden Herausforderungen handeln sollen.

* Engere Verknüpfung des Risikomanagements mit dem Geschäfts- und Front-Office-Betrieb. Unternehmen müssen sich schnell bewegen, um mit sich entwickelnden Risiken umzugehen, und dies kann nicht erreicht werden, wenn das Risikomanagement irgendwo im Backoffice angesiedelt ist.

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· Bessere Hebelwirkung durch Technologie. Neue Technologien wie maschinelles Lernen und künstliche Intelligenz sind vielversprechend, um Risikomanagern dabei zu helfen, spezifische Risiken zu erkennen und schnellere Reaktionen zu entwickeln. Viele Risikoteams müssen jedoch noch die Vorteile ausgereifterer Technologien in Bereichen wie Daten, Analysen und Modellierung voll ausschöpfen. Neben anderen Vorteilen können diese Technologien die Anstrengungen auf risikoärmere Bereiche reduzieren und Managern helfen, ihre Energie auf reale Bedrohungen für kritische Teile des Unternehmens zu konzentrieren.

* Ausrichtung der Risikopolitik an der Geschäftsstrategie. Viele Fehler im Risikomanagement deuten auf die richtige Politik zur Unterstützung der falschen Strategie hin. Das Risiko sollte eng mit den Geschäftsbereichen und dem gesamten Unternehmen zusammenarbeiten, um einen Konsens darüber zu erzielen, wie das Risiko definiert, gemessen, kontrolliert und gemindert wird. Zusammenarbeit hilft auch, Doppelarbeit zu reduzieren.

* Aktiv sein, nicht passiv oder reaktiv. Risikomanager müssen mehr tun, als potenzielle Risiken zu identifizieren und zu mindern. Sie können beispielsweise externe Datenquellen nutzen, um digitale Signale zu identifizieren, die Frühindikatoren für potenzielle zukünftige Probleme liefern. Neue Technologien können dazu beitragen, diese Daten in Erkenntnisse umzuwandeln und bisher unbekannte Geschäftsbedrohungen oder -chancen aufzudecken.

Eine zusätzliche Überlegung: Risikoverantwortliche verbringen viel Zeit damit, darüber nachzudenken, wie die Funktion strukturiert ist und wo sie in die Organisation passt. Zwar gibt es keine „One Size fits all“ -Antwort, aber die Fähigkeit von Risikomanagern, während der Pandemie auf einer stark dezentralisierten Basis effektiv zu funktionieren, zeigt, wie dieses Problem zu einem roten Hering geworden ist. Unternehmen brauchen zentrale Kontrollen, aber sie brauchen auch das, was wir „Sensoren an den Rändern“ nennen, um objektiven Input von der Front und von außerhalb der Organisation zu liefern.

Organisationen beschäftigen sich immer noch mit den Auswirkungen der Pandemie, aber die meisten beginnen zu planen, wie „Business as usual“ in Zukunft aussehen wird. Ein besseres Risikomanagement erkennt möglicherweise nicht das nächste große disruptive Ereignis, aber es kann eine effektivere organisatorische Reaktion auf das, was auf uns wartet, beschleunigen und gestalten.

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